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基于市场需求的招标代理机构转型与挑战
发布时间:2022-09-08 05:32:05 来源:波音体育爱游戏app官网作者:波音体育注册
 

  从供给侧着手进行结构性调整与改革, 是推动招标代理行业转型升级的根本抓手。招标代理机构应该主动出击, 在新形势下抓住新机遇, 积极研究新时代的新要求和市场新需求, 快速地找准自身在业界的地位和水平, 客观评估自身业务发展方向是否与市场需求指向一致, 以更大的勇气和决心面对环境的变革, 认清形势、加快转型, 努力打造自身服务品牌。

  从2000年国家颁布《招标投标法》开始, 招标投标作为经济活动的重要组成部分, 逐步遵循经济发展客观规律朝着所需的专业化市场化方向稳步发展。时至今日, 已有7000多家具有能源开采、机电采购、工程建造等各类不同发展背景的招标代理机构从事专业化招标工作。2018年《招标投标法实施条例》修订, 招标代理业务资格认定等行政审批项目取消。

  法规、标准的改变, 其本质正是顺应供给侧结构性改革的需要, 行政审批的取消, 更有利于从招标代理服务的市场需求出发刺激竞争、调节配置、优化供给。招标代理行业内部, 也因为当前的风向发生了以下的变化。

  一是代理市场变革:招标师资格、招标代理资格的相继取消使招标代理进入“双无时代”, 甲乙资质的固化等级观念将会受到冲击, 招标市场准入、代理服务价格的全面放开, 产生的“鲶鱼效应”使市场竞争更加激烈, 招标人将会遵循价值规律, 选择服务更全面、价格更经济的代理机构。

  二是新技术应用变革:“互联网+招标采购”在业内引起积极响应, 为招标代理机构提供了创新工作模式、提升工作效率的新机遇。目前电子化招标已经在业内得到足够重视, 其优势也在实践中经受住了考验, 电子化招标的推广与应用速度, 从另一个侧面检验了代理机构能否把握当前风向, 占得变革先机。

  三是招标需求变革:因为需要的人才成本和经验储备成本较低, 同质化、程序化的组织型招标代理机构大量存在。而通过市场调研和外部市场业务实践证明, 此类机构正在被市场丢弃, 需求侧迫切需要的是综合服务的优质供给——综合咨询、智力服务型机构才是新环境下招标代理市场的主角。

  以中国石油集团公司为例, 勘探开采、炼化、销售等各业务板块拥有大量的内部招标代理机构。就内部管理来说, 其拥有规范有序的内部管理环境, 统一的制度规范和运作体系, 但是就当前环境来说还面临着以下诸多挑战。

  据悉, 2016年度参加统计的全国工程招标代理机构共6495个, 比上年增长6.44%, 增速提高了3.89个百分点;其中甲级1957个, 比上年增长9.51%;乙级2786个, 比上年下降0.11%;暂定级机构1752个, 比上年增长14.81%;2017—2018年预计总数量会进一步增加。

  由数据可见, 内部企业招标工作量基本恒定的同时, 外部招标代理无论从数量上还是质量上都在不断提升。在越来越多的业务实施市场化运作的同时, 优势资源整合的大趋势使得各内部招标代理机构本身的业务空间也不断缩小, 内部外部同时存在激烈竞争环境迫使招标代理机构必须以市场化思维加速转型发展, 迎接挑战。

  现阶段的招标服务供给侧整体质量不高, 主要体现在大量机构仍然偏重“快而浅”模式化的招标, 大量项目在效率、结果面前往往对管理、技术环节进行了妥协。

  剖析其原因, 从需求侧角度出发, 建设项目整体决策中对待招标采购的态度依然存在“为合规走形式、为结果套规则”心理, 且要求在时间上做最大的让步, 而忽视了招标采购本应发挥的优化配置资源的核心意义。而从供给侧出发, 业务人员设定固定模板, 以填空式编写招标文件为标志的“快餐服务”正好迎合了这一需求。

  单就当前代理服务市场需求的实际出发, 越来越多的招标人开始重视代理机构的项目全过程中的咨询决策能力, 将碎片化的工作整合打包交由有经验有能力的代理机构完成, 节省了整体项目的时间和人力成本, 提升了整体效率。以我司2018年某危险废物处置项目为例, 市场信息、技术需求都很模糊的情况下, 我们深入行业调研, 咨询省环保部门, 最终确定了相关资质和技术要求, 形成方案;某仓储服务项目市场情况复杂, 评判标准难以界定, 我们赴省内各企业现场实地考察, 掌握市场情况, 获得采购主动权。面对诸如此类的问题, 如何才能依据需求迅速转变定位、真正的具备综合服务能力, 从容地面对业主需求, 将是招标代理机构需要迎接的重要挑战。

  一方面, 国企内部相对完善严密的管理大环境, 使得同在一个体系内的建设方、投标人、专家能够按照约束和规则各司其职、紧密衔接, 招标工作处在服务需求相对较弱的环境下, 更多的精力放在程序化招标业务本身;另一方面, 内部代理机构缺乏市场竞争环境刺激, 服务意识和服务水平较外部机构有所欠缺。

  招标代理本质是服务性行业, 需要具有较好的外在服务形象和内在服务意识。其具体做法体现为两点:一是强化沟通和协作意识, 善于从业主、投标人、专家组角度出发, 做好各方沟通协调, 保证信息畅通、流程明朗, 最大限度地节约各方时间、财力、精力成本, 从而营造良好的合作环境;二是善于总结归纳, 经过近30年的发展, 招标法律法规及配套标准数量相当庞大, 如果不能理清头绪, 在实践中不断总结, 形成自己的项目管理体系脉络, 就无法确保为招标人提供完全合规、专业化的服务。以山东外部市场项目为例, 在遵循《招标投标法》《招标投标法实施条例》以及集团的规范基础上, 根据业主业务板块实际要求, 同时也要遵循业主招标管理办法、山东省部分地方标准等。也就是说我们的操作规范是以《招标投标法》为塔尖的体系结构, 而对底层制度需要灵活变化的组合、形成针对不同项目背景适用的规则体系。

  以大港油田招标中心为例, 长时间对项目运行细节的摸索和改进以及对信息化技术的重视和应用使我们有了较强的时间管理能力, 对数据资源的重视和业务流程数字化的普及带来的管理提升也不必赘述, 电子化招标稳步推进也为我们在服务领域产业升级浪潮中提供了一定的推力, 但是我们也要清醒认识到目前信息化应用和电子化招标重要性已是业内普遍共识, 部分业内机构已成熟应用, 要保持这一优势需要继续探索。

  目前我们已经根据中国石油电子招标交易平台的使用情况, 与开发公司、运营方形成了良好的双向沟通机制, 在制度修订、工作标准上逐步融合。而要在这一变革中取得优势, 仍需要不断加强技术的融合性, 从硬件到软件、从投标人到专家组织, 充分考虑人与系统交互的便利性与可靠性。制度规范也需要从整个管理生态上形成完整的配套, 真正的发挥电子化招标节约资源、提升效率、合规严谨的应用优势。

  招标采购是保障市场经济秩序的重要一环, 招标代理机构应具有一定的社会责任感, 在国家大力推进供给侧结构性改革的过程中应当认真剖析自身在当前形势下的优势和劣势, 努力适应变革、明确发展方向。

  就我们内部招标代理机构自身而言, 中石油内部规范的管理体系使得内部招标机构拥有较强的依法依规管控意识和措施, 在外部市场运行过程中也验证了结构紧凑、红线清晰、规矩稳固的项目运行状态是我们辨识度相对较强的良好特征。

  服务方面, 社会招标代理机构多存在咨询、建设、工业生产等领域的业务背景, 多样的产业转型经历、灵活的薪酬激励模式使他们存在丰富的专业技术积累和人才储备, 专业咨询服务能力较强;就目前招标服务市场来看, 相较于门槛低、数量多的偏形式组织型机构, 偏技术集中、咨询服务型机构更受青睐, 而我们从管理型到智慧型的完全转变仍需一定的过程, 知识经验的提炼和储备能力也有待加强, 因此当前仍然处于竞争劣势。

  综上所述, 招标代理机构要认清服务行业的本质, 最终目的是在依法依规的条件下促成供需双方的公平交易。在服务过程中要避免两种极端:无底线、无原则单纯为促成交易的过度服务, 和最低限介入、过度“执法”的机械程序化组织服务。在业务拓展过程中, 在提升服务意识的同时, 要深刻掌握法条内涵, 在代理业务开始前就应理清思路, 与服务对象划清工作底线与界限, 制度化、条约化明确双方的责任与义务, 创造良性的服务环境。

  上文分析了偏形式组织型机构已经无法适应供给侧结构性改革的需求, 那么就需从宏观的经济效益角度出发, 为采购人提供更全面的咨询服务, 通过扎实的综合服务能力, 打响服务品牌。例如, 结合实际情况可以根据客户要求提供预审、市场调研、方案制定、项目后评价等项目全过程咨询支持, 增加专门针对PPP、BOT、EPC等工程的综合咨询。为达到这一需求, 一方面需要通过各种渠道加快知识储备, 有针对性地建立并不断扩充知识储备库, 以应对多种服务需求;另一方面可以通过业务融通合作、战略联盟等方式, 实现与造价咨询、项目管理、工程咨询等专业机构的融合发展, 形成完备的综合服务体系。

  招标代理机构要回归市场定位, 需要不断推进经营管理机制的转变和创新, 在工作中更加注重内部成本的下降和专业服务的提升。例如, 对于采购金额偏小及中标金额不确定的项目, 用成本收益法计算代理服务费, 通过计算代理项目的人工成本、会议成本、专家成本加上合理利润计算得到代理服务费, 从而即保证代理机构的成本回收, 又促进代理机构依靠提高服务价值增加收益的积极性;推动招标代理服务费市场化, 根据委托的业务范围、技术复杂程度、成本投入与市场物价水平和服务供需情况等细化、协商代理服务费。目前我们已经着手编制《招标代理费用收费管理办法》, 通过优化招标项目运行成本、提高招投标效率、划分专业服务层次, 实现招标代理机构的良性发展。

  电子化招标目前已经进入实质应用阶段, 中国石油电子招投标交易平台的应用节省了大量的人力物力, 但是我们还需要注重不断探索如何使新技术发挥最大功效。一是系统搭建及系统改进, 从界面到功能必须以招标代理业务本身需求为出发点, 发现问题、解决问题, 具有根据管理要求不断适应和改进的能力。二是管理制度及工作方法必须适应新技术的应用, 电子化平台的介入, 使得我们必须从管理流程、制度上进行调整, 以达到管理和技术的完美统一。三是注重数据管理, 从实现轻量、高效化管理的角度, 取用数据, 利用现有平台优势, 探索整个业务流程的数据统计和归集的有效渠道, 为管理提升和技术积累提供有力的保障。四是深化学习和研究, 任何工具是否被高效使用还是以人为主要因素, 要强化系统培训和建立比学赶超的氛围, 提升全员掌握新技能、适应市场竞争的紧迫性, 以人为本发挥工具最大效能。

  综上, 当前招标代理机构在供给侧结构性改革引起的连锁反应下, 需要快速地找准自身在业界的地位和水平, 客观评估自身业务发展方向是否与市场需求指向一致。各类招标代理机构也需要更大的勇气和决心来面对环境的变革, 认清形势、加快转型, 努力打造自身服务品牌。

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